神州英才领导力培训：3天封闭式培训的收获

9月22日，满打满算来到优孕行1年4个月，在这16个月当中经历了两次培训，一次是去年的执行力培训，一次是今年的领导力培训。在这期间我也从一个只懂书面知识的小运营，成长为自己还算满意的样子。记录下这次培训的过程。期待着自己也拥有领导力。

第一天讲的是曹纪鹏老师，主要讲领导力的理论，从宏观角度理解什么是领导力。
曹老师

（1） 观点

        领导不是领导力
        职位、权力、个人业绩往往是一杯美酒，好喝但也醉人
        领导，带领大家到达从未到过的地方的人

（2）我是谁

        中国式领导不怕累，两种死法：（1）自我膨胀死 （2）下属挖坑死
        接受你不能改变的，改变你能改变的

（3）领导力心态

        （1）视一切现象为正常
        （2）拒绝平庸

（4）领导力是作用在系统上的

（5）停止管理

        领导是一个转化、粘合、催化的过程。它是影响跟随着实现目标成就自己的能力

（6）是因为

        人们追随你，是因为你培养领袖
        ~ 复制人才
        ~ 你的业绩
        ~ 喜欢你
        ~ 职位

（7）未来

        未来人们追随帮助你实现梦想的人
        人们追随帮你打败困难的人
        人们追随在最困难的时候帮助你
        人们追随让你变得更加成功的人

（8）管理VS领导

        管理：单向，用能人，少数优秀，靠经验
        领导：多向，用团队，整体优秀，建系统

（9）推荐书籍

        《周一清晨的领导课》
        《赢》
        《这就是你的船》

（10）领导力三板斧

        转化
            把感觉转化为战略
            把战略转化为运营
            把人转化问人力资源
            把人力资源转化为绩效
            把产品转化为营销
        催化
            催化文化
            催化榜样
            催化创新
            催化效率
            催化系统
        粘合
            人和人
            事和人
            人和系统
            人和文化

（11）共好团队

        松鼠精神
        海狸方式
        野雁天赋

（12）稻盛和夫

        敬天爱人
        领导的本质就是被领导者的认同和追随
        领导力不是开始于方法，而是始于自我修为
        成功方程式：人生·工作的结果 = 人格理念 * 热情 * 能力

领导力是什么

（13）结论

        领导力是用人成事，以事立人
        领导不是一场盛宴，而是一场修炼

（14）自我修为的五项修炼

        自律
        自省
        理解
        理性
        快乐（简单、放下）

（15）三张图

        PPT
        甘特图
        思维导图

（16）讲课人物线

        主讲人（自黑+领导力观点）
        西方（郭士纳、韦尔奇、视频共好团队）
        东方（稻盛和夫、郁亮王石）
        主讲人自己的经历（在部长身上学到理解）
        结论：自我修炼
第二天主讲的是李彬老师，主讲领导力如何落地，如何一步步教你做管理，当领导。
李老师

（1）什么是领导力

        1.1东方
            老子“道德经”：
                太上，不知有之
                    As for the best leaders,the people do not notice their exstance
                次之，亲而誉之
                    The next, the people honor and praise
                次之，畏之
                    The next, the people fear.
                再次之，侮之
                    The next,the people hate.
                功成事遂，百姓皆谓“我自然”
        1.2西方
            领导力是一种影响他人或群体实现目标的能力。它可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从

（2）领导与管理的关系

        领导->人
            效能（愿景、决策、沟通）
        管理->事
            效率（计划、控制、组织）
        管理是领导的初级阶段
            亨利·明茨伯格：缺乏管理的领导，是杂乱无章的领导；缺乏领导力的管理是乏味的，没有想象力的管理

（3）IBM领导力层级

        第一层：职位和权力
            权力是赋予领导者的
        第二层：资源和个人关系
            团建，个人关系亲疏
        第三层：成绩和贡献
            专业权威业绩
        第四层：星火相传
            你培养和提拔了很多人，他们尊敬你跟随你
        第五层：品性
            品德、为人、能力和目标理想

（4）领导力的发展阶段

        第一阶段：管理自我
        第二阶段：管理他人
        第三阶段：管理经理
        第四阶段：管理职能部门、事业部
        第五阶段：管理公司

（5）不同发展阶段的领导力提升要点

（5.1）一线经理

            领导技能
                工作计划
                知人善任
                分配任务
                    目标-检视-培训分享文化-疗伤
                激励员工
                教练辅导
                绩效评估
            时间管理
                部分时间用在管理工作上（部分提供个人贡献）
            工作理念
                重视管理工作，而不是凡事亲力亲为，通过他人完成任务

（5.2）部门总监

            领导技能
                选拔人才担任一线经理
                为一线经理分配管理工作
                评估一线经理的进步
                教练辅导一线经理
                全局性考虑问题，有效协作
                制定所负责的业务单元的战略运营计划
            时间管理
                主要精力用在管理工作上
            工作理念
                管理工作比个人贡献重要

（5.4）副总、事业部总经理

            领导技能
                高超的沟通技巧，解决不同部门利益冲突
                参与公司战略规划
                制定本事业部的战略规划
                管理不同的职能部门
                熟练与各方面的人共同工作
                管理不同自己专业以外的工作
                其他部门协作、同时争夺资源
            时间管理
                花时间学习本专业以外的知识
                开始学会战略分析、思考
            工作理念
                兼顾长远目标和短期目标的平衡

（5.5）总经理

            领导技能
                公司战略规划，设定公司发展方向
                监理公司各项管控体系，确保执行到位
                培育公司文化，学会用愿景激发员工的潜能
                评估财务预算
                高管配置
                业务投资组合策略
            时间管理
                不能忙于外部应酬忽视公司内部管理
                要在公司文化建设上投入时间
                花较多时间和公司各事业部\副总\领导班子沟通
            工作理念
                耐心细致推动公司变革和转型
                开放和善于学习
                从盈利、和长远角度考虑问题

（6）领导力的来源

        6.1权力与处罚权
            惩戒
            责骂恐吓
            降级降薪
            革职
            削权
            冰冻不重用
        6.2权力与奖励权
            加薪
            奖金
            红利
            特别津贴
            奖励性福利
            分红入股
        6.3激励员工
            激励员工成就感
            员工被肯定
            激发员工工作兴趣
            授予责任与权力
            制造挑战性的环境
            颁发荣誉
        6.4个人品性
            专业度（权威）
            服务
            责任
            自我牺牲
            公平、公正
            以身作则

（7）以身作则

        愿景领导力（领航人）
        制度领导力（设计师）
        有效识人用人，有效激励，有效沟通，有效授权（动力源）

（8）PDP性格分析

        支配性（老虎）
        表达型（孔雀）
        耐心型（考拉）
        精准型（猫头鹰）
        复合型（变色龙型）

情境领导力

（9）情境领导力

        领导力的真正权力来自于员工
        不同的人，不同的领导方法
        同样的人，任务和目标不同，领导的方式也应不同

（10）情境领导者的三项技能

        10.1诊断：评估他人的发展阶段和需求
            该员工与目标/任务相关的知识和技能如何？（硬技能）
            该员工可转移的技能如何？（组织能力、解决问题能力、领导能力、说服能力、协商能力、调整能力）
            该员工的自信心如何？
        10.2灵活匹配：自如的运用多种领导形态的能力
        10.3建立伙伴关系
            督导适当
            督导过度
                参与的意愿降低
                受挫感
                产生怨气
                主动性降低
                独立工作的意愿低
            督导不足
                任务无法完成
                迷惑不解
                产生怨气
                没有主动性
                工作效率低

（11）员工成熟度的双尺

        能力
            能力代表工作的成熟度
            能力并非与生俱来
            能力提升的渠道
        意愿
            意愿代表信赖成熟度
            意愿并非要求而来
            意愿提升的渠道

（12）员工发展的四个阶段

（12.1）D1（热情的初学者）

            能力低，意愿高
            需求
                关于企业目标或任务的信息
                在这里办事 不成文、约定俗成的规定
                按部就班地学习新技能的过程
                实际操作培训：看演示、听讲解
                他人如何完成目标或任务的具体事例
                实践的机会
                工作结果时常得到反馈
                解决问题的方法

（12.2）D2（憧憬幻灭的学习者）

            能力低，意愿低
            需求
                明确的目标
                远景
                频繁的反馈
                鼓励、有进步时得到表扬
                宽容：允许犯错误
                有机会讨论关切的事宜并交流感受
                帮助分析成功与失败的原因
                给予建议并指出随后的步骤和可选的方案
                参与制定决策和解决问题
            憧憬破灭的原因
                这任务比我想象的要难
                没有人赏识我付出的努力
                我没有得到改进工作所需要的帮助
                学的越多，发现欠缺的越多
                这个工作枯燥乏味
                目标相互冲突，轻重缓急不明确
                我本来就不想做这个工作

（12.3）D3（能干但谨慎的学习者）

            能力高，意愿波动
            需求
                平易近人的良师或教练
                尝试新想法的机会
                有机会表达顾虑和交流感受
                得到支持和鼓励，去发展独立解决问题的技能
                帮助客观地评价经验和技能
                表扬和肯定高水平的工作能力
                排除实现目标的障碍

（12.4）D4（独立自主的完成者）

            能力高，意愿高
            需求
                变化和挑战
                贡献得到认可表彰
                自主权
                受尊重和信赖
                与他人分享知识和技能的机会

（13）领导的方法-指挥性行为

        单向沟通
        明确工作过程和步骤
        严密监督
        领导是决策人

（14）领导的四种风格

        S1-命令式（指导）：高指导、低支持

            行为方式：多指挥、少支持
            决策方式：无需征求意见
            最终决策：领导者自己决定
            交流是单向（自上而下）的
            监督
            规则和纪律约束

        S2-说服式（教练）：高指导、高支持

            行为方式：指挥支持并重
            决策方式：先听再说
            最终决策：领导者
            对员工好的行为给予赞赏
            提供工作表现好坏的反馈
            确认下属的问题
            设定下属的目标
            持续指导下属的工作

        S3-参与式（支持）：低指导、高支持

            行为方式：高支持低指挥
            决策方式：共同决策
            最终决策：双方
            关注下属的职业生涯
            认可+倾听
            提供达成目标的便利条件
            参与制定目标
            刺激下属的热情
            承诺共担责任
            提供资源和保证

        S4-授权式：低指导、低支持

            行为方式：指挥支持双低
            决策方式：下属决策
            最终决策：双方
            下属自己发现并解决问题
            允许下属变革并承担风险
            以下属为主，共定目标
            下属自己制定行动计划
            鼓励高难度挑战
            培养接班人
            交叉换岗

（15）匹配模型

        超过54%的经理倾向于只使用一种形态
        不到1%的经理能使用全部四种形态

（16）沟通

        沟通的定义
            为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程
        沟通的三个行为
            说、听、问
        有效沟通练习
            上堆：问原因、目的。为什么？
            平堆：问是否还有其他解决方案。还有呢？
            下切：问细节。时间、地点等。
        总结
            1、朕略只有总裁知道是远远不够的，必须让执行层清晰地知道你的意图
            2、领导不能自我提前，认为自己知道的，下属和都知道
            3、沟通要有效沟通，沟通要有方法，沟通最重要的是反馈
            4、中层的执行必须是不折不扣的执行
            5、即使领导没有交代清楚，员工也不要抱怨，要主动想办法，不能等待、抱怨

（17）激励

        低成本的奖励
            夸奖
            请吃饭
            认同
            赞美
        激励信号：员工们怎么了
            需要付出额外努力时表现出不合作
            不愿自动做额外的工作
            迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释
            午餐时间拖长，尽量避免工作
            不能按时完成工作
            不能达到要求的标准
            常抱怨鸡毛蒜皮的琐事
            工作出问题时尽埋怨别人

（18）授权

        有效的授权
            授权是企业管理的一个重要环节
            也是主观必须掌握的必要管理技巧
            只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，造成团队绩效。
            主管应该处理更重要更有价值的事务。
        不愿授权的原因
            缺乏信息：存疑于下属的能力，缺乏必要的指导
            害怕挑战：不愿下属表现更好，可能会取代自己
            失去控制：习惯于全面清楚答复上级的查询
            效率假象：自己完成会更快，指导下属掌握新技能，给自己空出更多时间
        授权过程的五个步骤
            分析：选择需要授权的任务
            指定：指定被授权者
            委派：明确任务和委派
            控制：监控和激励
            评估：检查和修正
        什么可以被授权
            1、日常工作和活动
            需要技术能力去解决的问题
        授权四层次
            第一层：主管保留绝大部分权力
                主管分配工作，下属无任何自决权力，下属必须按照主管批示行事，不能偏差，遇到困难时也要请示主管
            第二层：下属行动前，应得主管批准
                下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正，决定和批准
            第三层：下属自取方法，定期向主管报告
                下属可以用任何方法完成任务，但要定时向主管报告工作进度，主管随时可以插手工作
            第四层：下属不用经常向主管报告
                给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作
            当企业渐渐接近参与式管理时，主管会采用第三、第四层的放权程度
        控制的技巧：
            过程追踪：亲察或呈报进度、质量等。
            有效的信息反馈：反馈应具体化、依赖数据、对事不对人。
            监督进度：不干涉具体工作，只在必要提醒，按工作进度确认绩效，兑现奖惩，及时充电加油，给予鼓励。
        跟进完成
            视下属成熟度及授权程度，与下属保持联络，检讨进度，商讨应变措施。
            有效跟进建立在坦诚的沟通上，积极、客观的处理问题，而不是只追究责任。
            下放权力后不要轻易干预，需要时才从旁协助，绝不越俎代庖，打击士气。
            任务完成，要真诚的表扬下属的成绩
        总结：授权-提升领导力的最好选择！
上面就是3天课程的主要内容，感谢老板给我这次机会，让我从宏观和微观角度对领导力有一个全面的认识，同样让我体会到自我沟通方式的不足。让我最高兴地就是我的领导力测试分数好高啊，对于未来成为拥有领导力的人还是蛮期待的。