关键客户管理,B2B供应商用关键客户管理来管理具有战略重要性的客户关系，而且能产生可衡量的商业价值。
明智的供应商热衷于采用关键客户管理，但可惜的是，许多关键客户管理的实例失败，并且就此放弃。还有些供应商则发现，关键客户管理计划必须做出重大改变，才能好好运作。关键客户管理是一项重大改变，但只要遵照以下七个步骤，就可以大幅提高成功率：
第一步骤：认清关键客户管理是一项组织变革，而不是销售技巧。
关键客户管理的实施需要花费数年，而非几个月。实施关键客户管理最成功的企业，都是把关键客户管理当成经营方式的变革，而非局限于销售部门的改变。在关键客户管理上失败的供应商，往往将关键客户管理视为销售部门内的方案，这种方式注定失败。关键客户管理代表公司致力采取不同的方式与特定的重点客户合作，要达到这点，公司其他部门也必须了解和支持关键客户管理。一个明显的例子是供应链管理。如果公司承诺让某个关键客户取得紧急产品或服务的优先使用权，运营部门能够做到该承诺，而非销售部门。最佳实践公司为实施关键客户管理，不仅训练销售人员，也训练运营和供应链人员。
第二步骤：得到高管的支持认同。
这种规模的组织变革需要高管的支持，最好是C级管理者。劳斯莱斯（Rolls-Royce）和西门子（Siemens）之类的最佳企业，每个关键客户都有一位高管负责协助。西门子主要董事会成员，包括CEO在内，每一位都负责几位关键客户，并且定期拜访他们。
第三步骤：指派一位关键客户管理捍卫者。
一旦组织同意从事一项重大变革，而且资深经理人了解关键客户管理的内容并且加以支持，下一个步骤就是找到一个人来捍卫关键客户管理计划，并推动实施。通常这位是组织高层人员，如果他们直接向最高管理层报告，至少在此项目期间如此，就会很有帮助。如此一来，关键客户管理会进入高层团队的议程中，捍卫者会得到进行变革所需要的支持。关键客户管理捍卫者应该要热衷于关键客户管理，并且需要具备影响他人的良好技巧，以及充沛的精力。
第四步骤：谨慎确认你的关键客户。
要推展关键客户管理计划，你必须找出一些关键客户，提供他们一些特别待遇，好让他们觉得自己与其他客户不同。建议先从小处着手，让客户加入关键客户管理计划，总好过你向客户表明他们是关键客户之后，再把他们降级。一般来说，关键客户的数目不应该多，我们的经验是介于5到25家之间。即使像施乐（Xerox）这样的大型企业，真正的关键客户也不到100家，这些大型公司拥有的资源远比大部分企业多，而且实施关键客户管理已有多年。你应明确界定成为关键客户的条件，并且坚守那些准则，不要向压力让步，不能因为某些客户和你们生意往来多年、或者他们是CEO的高尔夫球友，就把他们纳入关键客户计划。
第五步骤：指派并训练关键客户经理。
许多组织所犯的错误是，直接指派顶尖的销售人员担任关键客户经理。这是不对的，因为关键客户管理是关于改变人们的工作方式，而不只是销售技巧。让你的顶尖销售人员转任关键客户经理，可能意味着，你让一大堆人担任他们其实并不觉得自在的职务，结果你会失去顶尖销售人员。其实，有一些技术人员和项目经理可以将关键客户管理做得很好。你需要思考，关键客户经理必须具备哪些条件（应拥有各种技能，包括财务、咨询、规划、人际关系和影响力技巧），然后挑出适任的人。别忘了训练他们：几乎没有人原本就具备担任关键客户管理职务所需的一切技能。
第六步骤：设定适当的衡量标准。
能衡量的事务才能被管理，如果你要求关键客户经理与那些客户建立长期关系，不要用奖励典型的销售工作方式来奖励他们。传统的销售衡量标准，例如在客户身上所花的时间长短，对关键客户管理并不重要。许多关键客户经理大部分时间都待在自家公司里，代表客户管理事情。如果你根据营收情况来支付关键客户经理薪水，他们就会专注于短期销售，而非建立较为长期的价值。对关键顾客经理人而言，适当的衡量标准是顾客的终身价值（客户带来的利润），而非营收。重点是：关键客户经理通常负责的是大型客户的大型交易，其中有些交易的规模真的很大，如果进行不顺利，甚至可能对供应商公司造成实质伤害。因此，关键客户经理必须了解服务的成本，而不只是营收。
第七步骤：标杆比较并建立最佳实务。
你的关键客户计划不应长久静止不变，应该要持续更新。更新的做法之一，是把新的关键客户纳入计划中（并且不定期淘汰不再符合资格的旧关键客户）。另一个做法是在公司内外积极寻求最佳实务，HP持续检讨与顾客的关系，根据客户认为重要的事项来做调整。PwC的一个内部委员会，积极比较自家关键客户管理计划和其他关键客户管理计划，以寻找最佳实务。记住，要变得更好，并不表示你之前一定比较差，你可以不断进步。
关键客户管理可以对供应商的绩效产生深远的影响，但是要达到那个目标，需要采用不同的工作方式。上述七个步骤可协助组织顺利转型并采用关键客户管理。这并不简单，但值得一试。